高橋博之公認会計士・税理士事務所こうしきブログ

筑西市で会計事務所を経営しながら、中小企業の経営者に有益な情報をお伝えしていきます。

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則 ④【53日目】

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今週は、クライアントにご不幸があり、告別式に出席してまいりました。

用意された座席に座れないほど多くの方が参列されており、故人が地域の皆様から慕われていたことが、しみじみと感じられました。

ご冥福を心からお祈り申し上げます。

 

今回は、前回の続きで『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』の③最後には必ず勝つ(厳しい現実を直視する)について見ていきたいと思います。

 

・偉大な実績に飛躍した企業はすべて、偉大さへの道を発見する過程の第一歩として、自分がおかれている現実のなかでもっとも厳しい事実を直視している。

自社がおかれている状況の真実を把握しようと、真摯に懸命に取り組めば、正しい決定が自明になることが少なくない。厳しい現実を直視する姿勢を貫いていなければ、正しい決定をくだすのは不可能である。

・偉大な企業に飛躍するためにまず行うべき点は、上司が意見を聞く機会、そして究極的には真実に耳を傾ける機会が十分にある企業文化を作り上げることである。

・飛躍した企業は、比較対象企業と変わらぬほど逆境にぶつかったが、逆境への対応の仕方が違っている。厳しい現実に真っ向から取り組んでいる。この結果、逆境を通り抜けた後にさらに強くなっている。

・偉大さへの飛躍を導く姿勢のカギは、どれほどの困難にぶつかっても、最後には必ず勝つという確信を失ってはならないことである。そして同時に、自分がおかれている現実のなかでもっとも厳しい事実を直視しなければならない。

・カリスマ性は強みになると同時に、弱みにもなりうる。経営者が強い個性をもっているとき、部下が厳しい現実を報告しなくなりかねない

・リーダーシップはビジョンだけを出発点とするものではない。人びとが厳しい現実を直視し、その意味を考えて行動するよう促すことを出発点とする。

・従業員や幹部の動機付けに努力するのは、時間の無駄である。ほんとうの問題は「どうすれば従業員の意欲を引き出せるか」ではない。適切な人たちがバスに乗っていれば、全員が意欲をもっている。問題は、人びとの意欲を挫かないようにするにはどうすればいいのかである。そして、厳しい現実を無視するのは、やる気をなくさせる行動のなかでもとくに打撃が大きいものだ。

  

中小企業の経営者が、経営のみに専念できる環境にあることは稀であると思います。

営業はもとより、従業員と同じような現場の作業、そして会計・給与事務などバックオフィス業務もこなさなければならないことでしょう。

そのように忙しく働いている経営者は、自らが会社に不在であるとき、会社で何が起きているのか?自社がおかれている状況の真実は何なのか?について真摯に懸命に取り組む必要があります。

真実を把握するするためのキーポイントは、現場で働いている人びとからの意見に耳を傾けることだと思います。

  

happy-manegement.hatenablog.com

 でこのように投稿しました。

スターバックスのCEOに就任したとき、私が「これだけは絶対に強化したい」と決めていたことの中に、お店を訪問すること、がありました。本社からの目が現場に向かわないとどうなるのか。現場が動かなくなるのです。

現場に与えられている権限は限られます。組織の中では、現場は弱い立場に置かれていることが多い。リーダーというものは、そういうところにこそ、目を向けなければいけないと私は強く思っていたのです。現場、そして弱い人たちを大事にする。”

 

経営者よりも現場で働いている人びとの方が、自社の厳しい現実を知っているのかもしれません。

 

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

 

 

 

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則 ③【52日目】

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今回は、前回の続きで『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』の②だれをバスに乗せるか(最初に人を選び、その後に目標を選ぶ)について見ていきたいと思います。

 

偉大な企業への飛躍を導いた指導者は、まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、次にどこに向かうべきかを決めている。

重要なのは適切な人材を集めることだけではない。「だれを選ぶか」をまず決めて、その後に「何をすべきか」を決める。ビジョンも、戦略も、戦術も、組織構造も、技術も、「誰を選ぶか」を決めた後に考える。「だれを選ぶか」をまず決めて、その後に「何をすべきか」を決める。この原則を厳格に一貫して適用する。

 

このことは、『適切な戦略』よりも『適切な人材』の方が企業にとって重要な要素であることを意味しています。

その理由としては、以下の3つの点を挙げています。

 

第一に、「何をすべきか」ではなく「だれを選ぶか」からはじめれば、環境の変化に適応しやくなる。人びとがバスに乗ったのは目的地が気に入ったからであれば、十キロほど走ったところで行き先を変えなければならなくなったとき、どうなるだろうか。当然、問題が起こる。だが、人びとがバスに乗ったのは同乗者が気に入ったからであれば、行く先を変えるのははるかに簡単だ。「このバスに乗ったのは、素晴らしい人たちが乗っているからだ。行く先を変える方がうまくいくんだったら、そうしよう。」となる。

 

第二に、適切な人たちがバスに乗っているのであれば、動機付けの問題や管理の問題はほぼなくなる。適切な人材なら厳しく管理する必要はないし、やる気を引き出す必要もない。最高の実績を生み出そうとし、偉大なものを築き上げる動きに加わろうとする意欲を各人が持っている。

 

第三に、不適切な人たちばかりであれば、正しい方向が分かり、正しい方針が分かっても、偉大な企業にはなれない。偉大な人材が揃っていなければ、偉大なビジョンがあっても意味はない

 

職業柄、様々な企業の経営を知る立場にあるが、戦略の優劣によって企業の業績が左右されているようには思えません。

戦略の優劣よりも組織の構成員が、自らの利益を優先することなく、組織で決められた戦略を忠実に実行できる体制になっていることが、鍵を握っているように思われます。

いかに優れた戦略があろうとも、それが実行できなければ何の意味もないからです。

そのためには、やはり『適切な人材』をバスに乗せ『不適切な人材』はバスから降りてもらうことが必要になってきます。

 

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

 

 

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則 ②【51日目】

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土浦の花火大会は、強風による事故のため、途中で中止になって残念でした。

マンションの屋上で息子と見ようと思ったのですが、屋上に上がったときには、既に花火の打ち上げが終わっておりました。

がしかし、息子がマンションの子供達とはしゃいでいる姿が見られたので、良しとしましょう。

 

今回は、前回の続きで『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』の①第五水準のリーダーシップ(野心は会社のために)について見ていきたいと思います。

 

リーダーシップには次の五段階があり、偉大な企業になるためには、第五水準のリーダーシップが必要となります。

【第一水準】有能な個人

才能、知識、スキル、勤勉さによって生産的な仕事をする

【第二水準】組織に寄与する個人

組織目標の達成のために自分の能力を発揮し、組織のなかで他の人たちとうまく協力する

【第三水準】有能な管理者

人と資源を組織化し、決められた目標を効率的に効果的に追求する

【第四水準】有能な経営者

明確で説得力のあるビジョンへの支持と、ビジョンの実現に向けた努力を生み出し、これまでより高い水準の業績を達成するように組織に刺激を与える

【第五水準】第五水準の経営者

個人としての謙虚さ職業人としての意思の強さという矛盾した性格の組み合わせによって、偉大さを持続できる企業を作り上げる

 

組織内での立場で整理すると、

組織内での立場

リーダーシップの段階

部下

【第一水準】有能な個人

【第二水準】組織に寄与する個人

管理職

【第三水準】有能な管理者

 

経営者

【第四水準】有能な経営者

【第五水準】第五水準の経営者

このように分類することができます。

部下の立場の場合、自分は【第一水準】有能な個人【第二水準】組織に寄与する個人として組織内で行動できているかどうかを自ら振り返るとともに、上司である管理者や経営者が【第三水準】有能な管理者【第四水準】有能な経営者【第五水準】第五水準の経営者として、リーダーシップを発揮できているかどうかを注視してみて下さい。

経営者の立場の場合も、同じように振り返ってみましょう。

 

【第五水準】第五水準のリーダーシップについて、具体的に掘り下げてみると、

『個人としての謙虚さ』

おどろくほど謙虚で、世間の追従を避けようとし、決して自慢しない

野心は自分個人ではなく、企業に向ける。次の世代に一層の成功を収められるように後継者を選ぶ。

・鏡ではなく窓をみて、他の人たち、外部要因、幸運が会社の成功をもたらした要因だと考える。

静かな決意を秘めて行動する。魅力的なカリスマ性によってではなく、主に高い基準によって組織を活気づかせる

 

『職業人としての意思の強さ』

・素晴らしい実績を生み出し、偉大な企業への飛躍をもたらす。

・どれほど困難であっても、長期にわたって最高の実績を生み出すために必要なことはすべて行う固い意志を示す

・偉大さが永続する企業を築くために基準を設定し、基準を満たせなければ決して満足しない。

結果が悪かったとき、窓の外ではなく鏡をみて、責任は自分にあると考える。他人や外部要因や運の悪さのためだとは考えない。

 

第五水準のリーダーシップのキーポイントとなるのは、『組織における高い目標』を設定することだと思います。

『組織における高い目標』があれば、多少の成功があっても奢ることなく謙虚に受け止めることができます。

10年後、30年後、50年後の『組織における高い目標』を考えてみることから始めてみてはいかがでしょうか。

 

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

 

 

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則 ①【50日目】

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今年も残すところ、後3カ月となりました。

今までに経験のない臨時的な仕事が立て込んでいますが、成長する機会だと思って、乗り越えていきたいと思います。

 

さて、『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』(ジム・コリンズ著、山岡洋一翻訳)を読みましたので、感想を記録しておきます。

前から気になっていた本でしたが、先日、読破した「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方』でも紹介されていた本でしたので、amazonでポチっとしてみました。

 

2001年に出版された本ですが、現代でも十分に通用するような様々な経営の視点を与えてくれます。

ビジョナリー・カンパニー』というタイトルからすると、経営理念の重要性についての本と思われそうですが、翻訳前にタイトルは『GOOD TO GREAT』であり、優良な企業と偉大な企業について比較しながら、アメリカ企業の実例を研究し、偉大な企業となるためのキーポイントは何だったのかついて、長期間にわたって調査した結果をまとめた本となっております。

 

今回は、目次の紹介だけにとどめておいて、次回以降に思うところについて筆を執りたいと思います。

第五水準のリーダーシップ(野心は会社のために)

最初に人を選び、その後に目標を選ぶ(だれをバスに乗せるか)

厳しい現実を直視する(最後にはかならず勝つ)

針鼠の概念(単純明快な戦略)

規律の文化(人ではなく、システムを管理する)

弾み車と悪循環(劇的な転換はゆっくり進む)

  

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

 

 

 

リフォーム完了!【49日目】

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9月3日から始まった事務所のリフォームですが、9月21日に工事が終了しました。

当初のリフォーム工事の目的は、吹き抜けを埋めて人員増加に対応するためでした。

実際に工事を行ってみると、事務所の2階部分が吹き抜けで分断されていたのが、吹き抜けを埋め、壁を取っ払ったことにより、増築したわけではないですが空間が拡がったような感じがします。

 

また、2階の大きなFIX窓(開かずの窓)を引違い窓(開く窓)に交換したことにより、事務所内の風通しが格段に良くなりした。

男のロマンとして一度は吹き抜けのある建物を作りたかったので、後悔はしておりません。がしかし、吹き抜けのある建物を作ろうと思ってらっしゃる方がいたら、くれぐれも慎重に検討して下さい。

 

今回、リフォーム工事を担当して下さった株式会社GRAND DESIGN様には、当事務所のわがまま(要望)に真摯に対応していただき、誠にありがとうございました。

協力会社の方と一致団結して、懇切丁寧な仕事をしていただきました。

また、楽しそうに仕事をしている様子を見て、自分もこのような楽しく働ける職場を作りたいと心に刻みました。

 

 

 

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方【48日目】

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皆様、3連休はいかがお過ごしでしょうか?

私は、関係機関の竣工記念式典に出席しなければならないなど、完全オフモードとはいかないですが、遠出はせずにゆっくりさせていただいております。

さて、連休中に『「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方』(岩田松雄)を読みましたので、感想を記録しておきます。

 

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

 

  

著者の岩田松雄さんは、「ザ・ボディショップ」や「スターバックス コーヒー ジャパン」など3社の上場企業のCEOを歴任されている名経営者です。

 

岩田さんが考える『リーダーシップ』とは…

“リーダーシップといえば、多くの人がイメージするのが、オレについてこい、というカリスマ的な力で、グイグイ人を引っ張っていく、というものでないでしょうか。強いリーダー、一歩前に出るリーダーでなければいけない、と。

しかし、カリスマ性の有無はまったく関係がない。むしろ、謙虚さを持っている。何かうまくいったとしたら、「それは運が良かったからだ」「部下が頑張ってくれたからだ」と受け止める。逆に、うまくいかなかったときには、「すべて自分の責任だ」と捉える。“

 

今回、私の心に刺さった箇所は…

スターバックスのCEOに就任したとき、私が「これだけは絶対に強化したい」と決めていたことの中に、お店を訪問すること、がありました。本社からの目が現場に向かわないとどうなるのか。現場が動かなくなるのです。

現場に与えられている権限は限られます。組織の中では、現場は弱い立場に置かれていることが多い。リーダーというものは、そういうところにこそ、目を向けなければいけないと私は強く思っていたのです。現場、そして弱い人たちを大事にする。”

 

スターバックスとは企業規模の比較もしようもないほど、当事務所は小さいですが、事務所の人数が多くなるにつれて、メンバーそれぞれとのコミュニケーションが希薄になってしまっていたことは確かです。

現場の最前線で仕事をしているメンバーがどんな悩みをもっているか、気にかけてあげられることこそが、本当のリーダーシップなんだと心に刻みました。

 

中小企業向け所得拡大税制④【47日目】

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今回も前回に引き続き、中小企業向け所得拡大税制について、ご紹介していきたいと思います。

上乗せ措置

【要件②】の増加率が2.5%以上の場合で次のいずれか満たすこと

教育訓練費が対前年度比10%以上増加

経営力向上計画の認定を受けていること

(当年度給与等支給額-前年度給与等支給額)×25%

 

今回は、上乗せ措置の要件のキーワードである『経営力向上計画』とは何たるか…

について見ていきたいと思います。

 

【経営力向上計画とは】

経営力向上計画とは、中小企業等経営強化法に基づき、事業者が、コスト管理等のマネジメントの向上や設備投資など、自社の経営力を向上するために実施する計画です。

認定された事業者は、税制や金融の支援等を受けることができます。また、計画申請においては、経営革新等支援機関のサポートを受けることができます。

 

参考に、設備投資を行った場合の、税制上の優遇措置を記載しておきます。

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【上乗せ措置が受けられる指標】

上乗せ措置の適用を受けるためには、経営力計上計画に記載された「経営力向上による経営の向上の程度を示す指標」は以下に示すものである必要があります。

上乗せ措置の利用を検討しており、これから経営力向上計画の申請をする事業者は、「経営力向上による経営の向上の程度を示す指標」については、以下に示すものにより認定を受けておく必要があります。

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【指標に係る数値により経営力向上が確認できることが要件】

経営力向上計画に記載された「経営力向上による経営の向上の程度を示す指標」についての、現状値(認定を受けた経営力向上計画に記載されたもの)「経営力向上報告書」に記載された適用年度における実績値を比較して、適用年度の方が増加している場合でないと本要件による上乗せ措置は利用できません。

 

【経営力向上計画の実施時期と上乗せ措置適用の時期について】

経営力向上要件による上乗せ措置は、適用年度終了の日までに経営力向上計画の認定を受けており、当該計画が適用年度終了の日までに始まるものでなければなりません。

適用年度の全期間が経営力向上計画に記載された「実施時期」に含まれている必要はありませんが、少なくとも「実施時期」の始期が適用年度の終了以前になっている必要があります。

 

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【経営力向上報告書の作成・提出】

上乗せ措置を利用する場合は、適用年度終了後、税務申告までの間に、「経営力向上が行われたことに関する報告書(経営力向上報告書)」を作成し、提出する必要があります。

この「経営力向上向上報告書」は、経営力向上計画の認定省庁に関わらず、同一のWEBフォームによる報告システムにより、利用することになる予定です。

 

【実務上の対応】

経営力向上計画により上乗せ措置を受ける場合でも、事務処理が煩雑そうですね。

ポイントは決算日までに、経営力向上計画の認定を受けていなければならないことです。

決算日後に多額の納税が発生することが判明したからといっても、経営力向上計画による上乗せ措置は適用できないので、事前の対策が必要になってきます。

給与をアップさせ、かつ、利益が出る(納税が発生する)会社にとっては、是非とも活用したい税制ですので、最大限に節税できるように準備しておきましょう!

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