高橋博之公認会計士・税理士事務所こうしきブログ

筑西市で会計事務所を経営しながら、中小企業の経営者に有益な情報をお伝えしていきます。

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則 ⑤【54日目】

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今回は、前回の続きで『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』の④針鼠の概念(単純明快な戦略)について見ていきたいと思います。

 

 

・偉大な企業になるには、三つの円が重なる部分を深く理解し、単純明快な概念(針鼠の概念)を確立する必要がある。三つの円が重なる部分とは、「自社が世界一になれる部分」、「経済的原動力になるもの」、「情熱をもって取り組めるもの」の全ての要件をみたす事業である。

・その際のカギは、自社が世界一になれる部分はどこか、そして同様に重要な点として、世界一になれない部分はどこかを理解することである(世界一に「なりたい」分野ではない。)針鼠の概念は目標ではないし、戦略でもないし、意図でもない。理解である。

・中核事業で世界一になれないのであれば、中核事業は針鼠の概念の基礎にはなりえない。

・世界一になれるとの理解は、中核的能力(コア・コンピタンス)よりもはるかに厳しい基準である。能力があっても、ほんとうに世界一になれるほどの能力だとはかぎらない。逆に、世界一になれる事業があるが、現在はその事業について能力がない場合もある。

・経済的原動力になるのが何かを見つけ出すには、最大の影響を与えるひとつの分母を探し出すべきだ(企業なら「X当たり利益」、非営利事業なら「X当たり年間予算」のXを探し出す。)

・偉大な実績に飛躍した企業は理解に基づいて目標と戦略を設定している。比較対象企業は虚勢に基づいて目標と戦略を設定している。

・針鼠の概念の確立は、反復の過程である。評議会が有益な手段になりうる。

・偉大な実績に飛躍した企業は針鼠に似ている。針鼠は単純で冴えない動物だが、たったひとつ、肝心要の点を知っており、その点を離れない。比較対象企業は狐に似ている。狐は賢く、さまざまな点を知っているが、一貫性がない。

・飛躍した企業は針鼠の概念を獲得するまでに平均四年かかっている。

・戦略を確立していた点だけでは、飛躍した企業と比較対象企業に違いはなかった。どちらの種類の企業も戦略計画をたてていたし、飛躍した企業の方が戦略の開発に時間とエネルギーをかけたといえる事実はまったくなかった。

・偉大な実績を持続するためには、偉大な産業で事業を行っていなければならないわけではまったくない。飛躍した企業は、産業がどれほど悲惨であっても、卓越した利益をあげる方法を見つけだしている。

 

 

三つの円である「自社が世界一になれる部分」、「経済的原動力になるもの」、「情熱をもって取り組めるもの」を理解するためには、企業についてではなく、自分の仕事について考えてみると良いでしょう。

第一に、持って生まれた能力にぴったりの仕事であり、その能力を活かして、世界でも有数の力を発揮できると思える(自分はこの仕事をするために生まれてきたのだと思える)。

第二に、その仕事で十分な報酬な報酬が得られる(これをやってこんなにお金が入ってくるなんて夢のようではないかと思える)。

第三に、自分の仕事に情熱をもっており、仕事が好きでたまらず、仕事をやっていること自体が楽しい(毎朝、目が覚めて仕事に出かけるのが楽しく、自分の仕事に誇りをもっている)。

 

このように思えることを個人レベルではなく、企業レベルで思える事業について理解を深めるために考え続ける必要があります。

う~ん。かなりハードルが高いですね…

まずは、世界一ではなく、日本一、県内一、市内一など、エリアを絞っていって、一番になれることを探してみることから始めてみてはいかがでしょうか。

 

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

 

 

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則 ④【53日目】

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今週は、クライアントにご不幸があり、告別式に出席してまいりました。

用意された座席に座れないほど多くの方が参列されており、故人が地域の皆様から慕われていたことが、しみじみと感じられました。

ご冥福を心からお祈り申し上げます。

 

今回は、前回の続きで『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』の③最後には必ず勝つ(厳しい現実を直視する)について見ていきたいと思います。

 

・偉大な実績に飛躍した企業はすべて、偉大さへの道を発見する過程の第一歩として、自分がおかれている現実のなかでもっとも厳しい事実を直視している。

自社がおかれている状況の真実を把握しようと、真摯に懸命に取り組めば、正しい決定が自明になることが少なくない。厳しい現実を直視する姿勢を貫いていなければ、正しい決定をくだすのは不可能である。

・偉大な企業に飛躍するためにまず行うべき点は、上司が意見を聞く機会、そして究極的には真実に耳を傾ける機会が十分にある企業文化を作り上げることである。

・飛躍した企業は、比較対象企業と変わらぬほど逆境にぶつかったが、逆境への対応の仕方が違っている。厳しい現実に真っ向から取り組んでいる。この結果、逆境を通り抜けた後にさらに強くなっている。

・偉大さへの飛躍を導く姿勢のカギは、どれほどの困難にぶつかっても、最後には必ず勝つという確信を失ってはならないことである。そして同時に、自分がおかれている現実のなかでもっとも厳しい事実を直視しなければならない。

・カリスマ性は強みになると同時に、弱みにもなりうる。経営者が強い個性をもっているとき、部下が厳しい現実を報告しなくなりかねない

・リーダーシップはビジョンだけを出発点とするものではない。人びとが厳しい現実を直視し、その意味を考えて行動するよう促すことを出発点とする。

・従業員や幹部の動機付けに努力するのは、時間の無駄である。ほんとうの問題は「どうすれば従業員の意欲を引き出せるか」ではない。適切な人たちがバスに乗っていれば、全員が意欲をもっている。問題は、人びとの意欲を挫かないようにするにはどうすればいいのかである。そして、厳しい現実を無視するのは、やる気をなくさせる行動のなかでもとくに打撃が大きいものだ。

  

中小企業の経営者が、経営のみに専念できる環境にあることは稀であると思います。

営業はもとより、従業員と同じような現場の作業、そして会計・給与事務などバックオフィス業務もこなさなければならないことでしょう。

そのように忙しく働いている経営者は、自らが会社に不在であるとき、会社で何が起きているのか?自社がおかれている状況の真実は何なのか?について真摯に懸命に取り組む必要があります。

真実を把握するするためのキーポイントは、現場で働いている人びとからの意見に耳を傾けることだと思います。

  

happy-manegement.hatenablog.com

 でこのように投稿しました。

スターバックスのCEOに就任したとき、私が「これだけは絶対に強化したい」と決めていたことの中に、お店を訪問すること、がありました。本社からの目が現場に向かわないとどうなるのか。現場が動かなくなるのです。

現場に与えられている権限は限られます。組織の中では、現場は弱い立場に置かれていることが多い。リーダーというものは、そういうところにこそ、目を向けなければいけないと私は強く思っていたのです。現場、そして弱い人たちを大事にする。”

 

経営者よりも現場で働いている人びとの方が、自社の厳しい現実を知っているのかもしれません。

 

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

 

 

 

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則 ③【52日目】

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今回は、前回の続きで『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』の②だれをバスに乗せるか(最初に人を選び、その後に目標を選ぶ)について見ていきたいと思います。

 

偉大な企業への飛躍を導いた指導者は、まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、次にどこに向かうべきかを決めている。

重要なのは適切な人材を集めることだけではない。「だれを選ぶか」をまず決めて、その後に「何をすべきか」を決める。ビジョンも、戦略も、戦術も、組織構造も、技術も、「誰を選ぶか」を決めた後に考える。「だれを選ぶか」をまず決めて、その後に「何をすべきか」を決める。この原則を厳格に一貫して適用する。

 

このことは、『適切な戦略』よりも『適切な人材』の方が企業にとって重要な要素であることを意味しています。

その理由としては、以下の3つの点を挙げています。

 

第一に、「何をすべきか」ではなく「だれを選ぶか」からはじめれば、環境の変化に適応しやくなる。人びとがバスに乗ったのは目的地が気に入ったからであれば、十キロほど走ったところで行き先を変えなければならなくなったとき、どうなるだろうか。当然、問題が起こる。だが、人びとがバスに乗ったのは同乗者が気に入ったからであれば、行く先を変えるのははるかに簡単だ。「このバスに乗ったのは、素晴らしい人たちが乗っているからだ。行く先を変える方がうまくいくんだったら、そうしよう。」となる。

 

第二に、適切な人たちがバスに乗っているのであれば、動機付けの問題や管理の問題はほぼなくなる。適切な人材なら厳しく管理する必要はないし、やる気を引き出す必要もない。最高の実績を生み出そうとし、偉大なものを築き上げる動きに加わろうとする意欲を各人が持っている。

 

第三に、不適切な人たちばかりであれば、正しい方向が分かり、正しい方針が分かっても、偉大な企業にはなれない。偉大な人材が揃っていなければ、偉大なビジョンがあっても意味はない

 

職業柄、様々な企業の経営を知る立場にあるが、戦略の優劣によって企業の業績が左右されているようには思えません。

戦略の優劣よりも組織の構成員が、自らの利益を優先することなく、組織で決められた戦略を忠実に実行できる体制になっていることが、鍵を握っているように思われます。

いかに優れた戦略があろうとも、それが実行できなければ何の意味もないからです。

そのためには、やはり『適切な人材』をバスに乗せ『不適切な人材』はバスから降りてもらうことが必要になってきます。

 

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

 

 

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則 ②【51日目】

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土浦の花火大会は、強風による事故のため、途中で中止になって残念でした。

マンションの屋上で息子と見ようと思ったのですが、屋上に上がったときには、既に花火の打ち上げが終わっておりました。

がしかし、息子がマンションの子供達とはしゃいでいる姿が見られたので、良しとしましょう。

 

今回は、前回の続きで『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』の①第五水準のリーダーシップ(野心は会社のために)について見ていきたいと思います。

 

リーダーシップには次の五段階があり、偉大な企業になるためには、第五水準のリーダーシップが必要となります。

【第一水準】有能な個人

才能、知識、スキル、勤勉さによって生産的な仕事をする

【第二水準】組織に寄与する個人

組織目標の達成のために自分の能力を発揮し、組織のなかで他の人たちとうまく協力する

【第三水準】有能な管理者

人と資源を組織化し、決められた目標を効率的に効果的に追求する

【第四水準】有能な経営者

明確で説得力のあるビジョンへの支持と、ビジョンの実現に向けた努力を生み出し、これまでより高い水準の業績を達成するように組織に刺激を与える

【第五水準】第五水準の経営者

個人としての謙虚さ職業人としての意思の強さという矛盾した性格の組み合わせによって、偉大さを持続できる企業を作り上げる

 

組織内での立場で整理すると、

組織内での立場

リーダーシップの段階

部下

【第一水準】有能な個人

【第二水準】組織に寄与する個人

管理職

【第三水準】有能な管理者

 

経営者

【第四水準】有能な経営者

【第五水準】第五水準の経営者

このように分類することができます。

部下の立場の場合、自分は【第一水準】有能な個人【第二水準】組織に寄与する個人として組織内で行動できているかどうかを自ら振り返るとともに、上司である管理者や経営者が【第三水準】有能な管理者【第四水準】有能な経営者【第五水準】第五水準の経営者として、リーダーシップを発揮できているかどうかを注視してみて下さい。

経営者の立場の場合も、同じように振り返ってみましょう。

 

【第五水準】第五水準のリーダーシップについて、具体的に掘り下げてみると、

『個人としての謙虚さ』

おどろくほど謙虚で、世間の追従を避けようとし、決して自慢しない

野心は自分個人ではなく、企業に向ける。次の世代に一層の成功を収められるように後継者を選ぶ。

・鏡ではなく窓をみて、他の人たち、外部要因、幸運が会社の成功をもたらした要因だと考える。

静かな決意を秘めて行動する。魅力的なカリスマ性によってではなく、主に高い基準によって組織を活気づかせる

 

『職業人としての意思の強さ』

・素晴らしい実績を生み出し、偉大な企業への飛躍をもたらす。

・どれほど困難であっても、長期にわたって最高の実績を生み出すために必要なことはすべて行う固い意志を示す

・偉大さが永続する企業を築くために基準を設定し、基準を満たせなければ決して満足しない。

結果が悪かったとき、窓の外ではなく鏡をみて、責任は自分にあると考える。他人や外部要因や運の悪さのためだとは考えない。

 

第五水準のリーダーシップのキーポイントとなるのは、『組織における高い目標』を設定することだと思います。

『組織における高い目標』があれば、多少の成功があっても奢ることなく謙虚に受け止めることができます。

10年後、30年後、50年後の『組織における高い目標』を考えてみることから始めてみてはいかがでしょうか。

 

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

 

 

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則 ①【50日目】

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今年も残すところ、後3カ月となりました。

今までに経験のない臨時的な仕事が立て込んでいますが、成長する機会だと思って、乗り越えていきたいと思います。

 

さて、『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』(ジム・コリンズ著、山岡洋一翻訳)を読みましたので、感想を記録しておきます。

前から気になっていた本でしたが、先日、読破した「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方』でも紹介されていた本でしたので、amazonでポチっとしてみました。

 

2001年に出版された本ですが、現代でも十分に通用するような様々な経営の視点を与えてくれます。

ビジョナリー・カンパニー』というタイトルからすると、経営理念の重要性についての本と思われそうですが、翻訳前にタイトルは『GOOD TO GREAT』であり、優良な企業と偉大な企業について比較しながら、アメリカ企業の実例を研究し、偉大な企業となるためのキーポイントは何だったのかついて、長期間にわたって調査した結果をまとめた本となっております。

 

今回は、目次の紹介だけにとどめておいて、次回以降に思うところについて筆を執りたいと思います。

第五水準のリーダーシップ(野心は会社のために)

最初に人を選び、その後に目標を選ぶ(だれをバスに乗せるか)

厳しい現実を直視する(最後にはかならず勝つ)

針鼠の概念(単純明快な戦略)

規律の文化(人ではなく、システムを管理する)

弾み車と悪循環(劇的な転換はゆっくり進む)

  

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

 

 

 

リフォーム完了!【49日目】

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9月3日から始まった事務所のリフォームですが、9月21日に工事が終了しました。

当初のリフォーム工事の目的は、吹き抜けを埋めて人員増加に対応するためでした。

実際に工事を行ってみると、事務所の2階部分が吹き抜けで分断されていたのが、吹き抜けを埋め、壁を取っ払ったことにより、増築したわけではないですが空間が拡がったような感じがします。

 

また、2階の大きなFIX窓(開かずの窓)を引違い窓(開く窓)に交換したことにより、事務所内の風通しが格段に良くなりした。

男のロマンとして一度は吹き抜けのある建物を作りたかったので、後悔はしておりません。がしかし、吹き抜けのある建物を作ろうと思ってらっしゃる方がいたら、くれぐれも慎重に検討して下さい。

 

今回、リフォーム工事を担当して下さった株式会社GRAND DESIGN様には、当事務所のわがまま(要望)に真摯に対応していただき、誠にありがとうございました。

協力会社の方と一致団結して、懇切丁寧な仕事をしていただきました。

また、楽しそうに仕事をしている様子を見て、自分もこのような楽しく働ける職場を作りたいと心に刻みました。

 

 

 

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方【48日目】

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皆様、3連休はいかがお過ごしでしょうか?

私は、関係機関の竣工記念式典に出席しなければならないなど、完全オフモードとはいかないですが、遠出はせずにゆっくりさせていただいております。

さて、連休中に『「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方』(岩田松雄)を読みましたので、感想を記録しておきます。

 

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

 

  

著者の岩田松雄さんは、「ザ・ボディショップ」や「スターバックス コーヒー ジャパン」など3社の上場企業のCEOを歴任されている名経営者です。

 

岩田さんが考える『リーダーシップ』とは…

“リーダーシップといえば、多くの人がイメージするのが、オレについてこい、というカリスマ的な力で、グイグイ人を引っ張っていく、というものでないでしょうか。強いリーダー、一歩前に出るリーダーでなければいけない、と。

しかし、カリスマ性の有無はまったく関係がない。むしろ、謙虚さを持っている。何かうまくいったとしたら、「それは運が良かったからだ」「部下が頑張ってくれたからだ」と受け止める。逆に、うまくいかなかったときには、「すべて自分の責任だ」と捉える。“

 

今回、私の心に刺さった箇所は…

スターバックスのCEOに就任したとき、私が「これだけは絶対に強化したい」と決めていたことの中に、お店を訪問すること、がありました。本社からの目が現場に向かわないとどうなるのか。現場が動かなくなるのです。

現場に与えられている権限は限られます。組織の中では、現場は弱い立場に置かれていることが多い。リーダーというものは、そういうところにこそ、目を向けなければいけないと私は強く思っていたのです。現場、そして弱い人たちを大事にする。”

 

スターバックスとは企業規模の比較もしようもないほど、当事務所は小さいですが、事務所の人数が多くなるにつれて、メンバーそれぞれとのコミュニケーションが希薄になってしまっていたことは確かです。

現場の最前線で仕事をしているメンバーがどんな悩みをもっているか、気にかけてあげられることこそが、本当のリーダーシップなんだと心に刻みました。